文化差异之象棋管理学

TEEC（清华企业家协会）年会上，请了三个主题发言人，第一个是个什么副部长，像所有官员的报告一样，让我痛不欲生，非常后悔为什么浪费时间来听这种无聊的关于中国税制改革的劳什子；第二个人是Synopsis的CEO，他讲了自己20年CEO的经验，从初创业到上市到把公司变成今天的billion dollar company，内容要精彩的多。像所有练习过公众演讲的人一样，他知道如何把枯燥的内容与有趣的小故事和小笑话穿插起来。听了他的演讲，我至少觉得今天没有白来。但要说精彩，还得算是第三个发言人——华旗（爱国者）的老板冯军。

冯军先是说了他们企业所谓六赢的理念，基本就是说企业既要能够给顾客、员工、股东创造价值，也要能够对社会有所贡献云云。这种话是每个成功者都会说的，他甚至还试图结合清华校训以及当下流行的八荣八耻来讲他的理念，我看大多数听众当时的表情都是“okay, whatever”。如果他的演讲就这么结束了，我对他的评价也就是这个人是个油子。

接下来他讲了另一个理念，所谓1+1=11。从中国人的不合作性开始讲起，拿着两杆笔比划出1+1可能的几种结果：-1，X，1，11。他说他在选择合作伙伴的时候，一定要保证最终能够达到1+1=11的结果。因为只有1+1=11的时候，你才有可能达成所谓六赢。否则的话，自己人都不够分的，怎么能让其他相关人员也“赢”呢。这时候，大多数人的表情是“interesting, but still not impressed”。

接下来，冯军开始讲他的象棋管理学，内容终于开始变得有意思了。他说中西方的文化差异都体现在两种象棋的规则中。两种象棋在棋盘和棋子的角色上大体相近，但在一些规则的细节的差异却产生很不同的文化影响。

先说中国象棋的炮。炮是中国象棋中特有的一个棋子，因为只有这个棋子突破了二维的界限而可以隔山打。这说明中国人不缺乏创造性思维或者说是“跳跃性”思维。他以中苏的体制改革说明这两种思维的差别，苏联人是下国际象棋的，所以直来直去，既然不再坚持公有化，那就立即私有化，所以导致国民经济的休克。而邓的跳跃性思维则是先跳跃性的划下一些特区为试点，等时机成熟再全国推行。

除了炮之外，其他的棋子都是需要中国向国际象棋学习的。先是卒。中国象棋的卒子虽有“过河小卒赛大车”之说，但是另一个规则却是卒一旦走到底线，却会变成“死卒”。这实际上造就了中国企业中根深蒂固的上下级之间的不信任。上级无论怎么讲，下级都会带着强烈的不信任而在心理嘀咕“又在忽悠了，又要拿我们当炮灰了”。而上级为了加强影响，于是更大胆的忽悠。最后原本不是忽悠也变成忽悠了。而在国际象棋中，卒一旦走到底线，可以升为后或任何他想成为的角色（王除外）。这种规则极大的激励了员工的积极性。

再说相。冯军把相比作管理层。中国相的特点是如果一个相把中心的位置卡住，那么左边的相永远到不了右边。国际象棋的两个相则是一个占白格一个占黑格，永远不会相遇，所以也不存在竞争关系，相互配合的非常好。

国际象棋的后是中国象棋所没有的。后的强大说明了女性在团队中的重要性，既能执行（直行）、也能管理（斜行）。

最后是马的规则。这个话题我记得很久以前就有人提过，别马腿是一个中国特色，而且不仅别对方的马腿，连自己的马腿也一样别。按冯军的说法，在中国象棋中，最初的出发点一定是只别对方的马而不别自己的马，至少从将帅自己的角度来看一定是这样的。但是当将帅的思想落实到基层的执行，因为同一个企业中的不同角色也必然存在一定的竞争关系，所以结果就是，既然你老将可以对对手做出“别马腿”的动作，那么我对我自己的竞争对手也一样可以这么做，而这个竞争对手很多时候是来自于企业内部。冯军的观点是，在企业中，如果一个领导人希望只别对手的马腿而不别自己人的马腿，在实际操作中是不可能实现的（对此我很认同）。如果你想避免这样的小动作，那就连对竞争对手也必须同样不别马腿才行。

说道别马腿，冯军也提到了爱国者在数码相机领域和日本厂商的竞争。在最近的一次数码相机展上，来了9家日本企业，而中国企业只有爱国者一家。其他的国内企业都放弃了，因为太难，而且赔钱。他坦承爱国者做数码相机已经赔钱四年了。在和日本企业的竞争中，很多人提建议要打“抵制日货”的牌，通过舆论宣传以及政府公共使爱国者在市场中获得一些优势。冯军认为这种别马腿的做法是无法让企业长大的。竞争就要公平的竞争，他要坚持做下去，并要通过货真价实的品质打败日货。他的话引起了一片掌声。

冯军的演讲可以算是我这一段时间以来听过的最精彩的一次。他对中国企业的常见问题看得非常深入，并找到了好的表述方法和解决方法，难怪爱国者能做的如此成功了。 转自：(Once upon a time in Beijing)